Александр Фридман
Эксперт-методолог по регулярному менеджменту, авторские программы переподготовки руководителей «Мастер профессионального управления» и собственников/генеральных директоров «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления»
Как построить бизнес, который работает системно, а не держится на «ручном управлении»?
Разобраться в этом вопросе поможет эксперт-методолог по регулярному менеджменту – Александра Фридмана. 32 года он помогает компаниям выстраивать прозрачные процессы, формировать управленческую культуру и внедрять стратегический менеджмент. Наша редакция побеседовала с Александром Семёновичем и узнала, сколько времени нужно для реальных изменений и почему регулярный менеджмент – это про устойчивую трансформацию бизнеса.
Когда компания перестаёт зависеть от ручного управления?
Минимум два года – столько требуется, чтобы компания изменилась на уровне корпоративной культуры, привычек, реакций и прикладных знаний. Через два года в компании формируется устойчивое использование профессиональных методов: не просто «мы что-то изучили», а стало навыком, автоматическим действием, привычкой – сверху донизу, не спеша и без давления. Важно понимать: ускорить внедрение – значит пожертвовать качеством и результатом. Основа внедрения – это системная трансформация, а не формальный отчёт о пройденных лекциях. Всё должно становиться живым инструментом, иначе вы получите имитацию, а не изменение компании.
С чего начать, чтобы система в компании заработала?
Если вы решили обучать руководителей, достаточно начать с планирования, делегирования, контроля. Даже само понятие «внедрение регулярного менеджмента» – это не одномоментное изучение всего спектра, а поступательный переход к системному управлению. Постепенно руководители начинают осознавать, что делать, как пользоваться методиками и адаптировать их под себя – всё это фундаментально меняет компанию. Вы не утонете, а будете учиться системности.
Что значит – сотрудник «не того склада»?
Ошибкой является попытка вырастить из бухгалтера финансиста, а из счетовода – аналитика. Счетовод видит деревья, а не лес. Это не вопрос способностей, а строения мышления.
И если в вашей структуре финансовый директор – это бывший бухгалтер или счетовод, то это ограничение бизнеса: вы не получите глубокого анализа, сопоставления разных баз, управленческого видения. Не каждого стоит переучивать, иногда правильнее заменить, чем стараться «переплавить типаж». Без этого компания будет ограничена в будущем развитии.
Как руководитель теряет авторитет, даже сам того не замечая?
Замечания и контроль – право непосредственного руководителя, на этом держится его авторитет. Когда вышестоящий вмешивается напрямую, руководитель оказывается «сбоку», а сотрудники начинают перекладывать ответственность: «Это не ко мне, это к шефу». В итоге авторитет снижается, руководитель может уволится, а некоторые сотрудники превратятся в «нахлебников».
Разговаривать о личном – не проблема, но рабочие вопросы без участия руководителя подрывают его роль. Тогда возникает простой вопрос: а зачем он вообще нужен?
«Чёрный ящик» или главный риск для собственника:
Если управление превращается во что-то индивидуальное, непрозрачное, то возникает прямая зависимость бизнеса от одного человека. Это риск – систему надо строить не на «отпечатках пальцев», а на чётких правилах и корпоративной «матчасти», иначе вы становитесь заложником персонального подхода, а не профессионального управления. В бизнесе нужны описания процессов, стандарты и «чертежи», к которым можно обратиться в любой момент, чтобы снизить зависимость от персоналий. Нужно внедрять не только правила, но и регулярно пересматривать их на предмет актуальности и прозрачности для всей команды. Если этого не сделать – риски внутреннего конфликта, потери управляемости структуры возрастают многократно.
Два правила, которые делают изменения необратимыми:
- Двигайтесь только по рабочим схемам и технологиям, не полагаясь на интуицию.
- Создавайте описание процессов, пакет корпоративных «чертежей», единую систему координат, чтобы изменения становились устойчивыми и предсказуемыми.
Построить прочный фундамент можно только через освоение чётких рабочих методик и постоянную работу по их актуализации и применению.
Почему правила регулярного менеджмента не везде работают одинаково?
Сейчас скажу немного циничную фразу: «Есть люди, которые, когда им что-то не нравится, ведут себя так, как вы им позволяете». Подчинённому приятнее общаться с собственником или вышестоящим руководителем – это почётнее и кажется, что вопрос решится быстрее.
Если управленческие настройки человеку неорганичны, это нормально: у кого-то больше собранности, у кого-то меньше. Поэтому периодическое «слетание» установок естественно. Я называю это управленческим ТО – время от времени человеку нужно освежать рабочие правила. Но если постоянно приходится «массировать копчик», это уже перебор. Всё это – часть управленческой работы.
